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9. August 2019

# 609

Stephan Büttner – Informationswissenschaft – Digitale Transformation – Simon Verlag für Bibliothekswissen – Willi Bredemeier – Zukunft der Informationswissenschaft – Alleinstellungsmerkmale – Fachhochschule Potsdam – Studiengänge – Curricula – Digital Literacy – Modulhandbücher – Filip Bag – Melanie Siegel – Absolventenumfrage – Hochschule Darmstadt – Praxisrelevanz – Library and Information Science – Bibliothekswissenschaft – Privatwirtschaft – Public Sector – Mario Glauer – Archive – Archivnutzung – Totaldigitalisierung – Erschließung – Standards – Archiv-Verbund – Digital Science – Digital Humanities – Digitalisierung on demand – Patron Driven Akquisition – Beratung – Sara Motos – Bibliotheken – Mindsets – Lernformate – Micro Learning – Working Out Loud – Kulturmanagerinnen – Burnout – Barbara Fischer – Otto Group – Alexander Birken – Transparenz – Provenienz – Attributierung – Teilhabe - Outsell - Refinitiv - LSE - Smart Home - SPLENDID RESEARCH - esplora - Ex Libris - Willis Towers Watson - Drones - Arkivum - Pintarest - ibusiness

Stephan Büttner

Digitale Transformation in angestammten
Institutionen mitgestalten!

Wie man sich trotz Volatilität, Unsicherheit,
Komplexität und Ambiguität behauptet

 

 

Die Bibliotheken als Workspaces schlechthin

Stephan Büttner (Hrsg.), Die digitale Transformation in Institutionen des kulturellen Gedächtnisses - Antworten aus der Informationswissenschaft, Simon Verlag für Bibliothekswissen, Berlin 2019.

Von Willi Bredemeier

Zweiter Teil

Informationswissenschaft kann historisch, systematisch und in ihrer Forschung und Lehre nicht ohne Digitalisierung gedacht werden. Man sollte daher meinen, dass die derzeit laufende Umwälzung von Wirtschaft und Gesellschaft durch die digitale Transformation eine große Chance für die Informationswissenschaft ist. Das Dumme ist nur, dass sich andere und größere Disziplinen dieses Themenbereiches angenommen haben.

Wie der Sammelband in Herausgeberschaft von Stephan Büttner zeigt, verfügt die Informationswissenschaft über zwei Möglichkeiten, sich in einem schwierigen Umfeld immer wieder neu zu erfinden oder weiter zu etablieren, und zwar

• indem sie sich erstens ihrer Alleinstellungsmerkmale und damit der Institutionen der Bibliotheken, Archive, Museen und verwandter Einrichtungen annimmt, beispielsweise indem sie frühzeitig neue Trends entdeckt, allgemeinere Trends für die ihr angestammten Institutionen spezifiziert, Lösungen für aktuelle Herausforderungen entwickelt und sich in eine Symbiose mit der Praxis begibt, von der beide Seiten profitieren;

• indem sie sich zweitens brisanter oder bislang vernachlässigter Fragestellungen in der Digitalen Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft annimmt und dabei in den Inhalten, aber auch im Transfer für eine breitere Öffentlichkeit besser als die wissenschaftliche Konkurrenz ist. Ein Beispiel für eine auch andernorts geführte Debatte, der sich die Informationswissenschaft stellen muss (und der sie sich unter anderem in der „Zukunft der Informationswissenschaft“ und in diesem Sammelband tatsächlich gestellt hat), wenn sie ernst genommen werden will, weil hier die ethischen Grundlagen der „Information“ außer Kraft gesetzt zu werden drohen, stellen die „Fake News“ dar. Hingegen wurde unter „Kommunalverwaltungen“ ein vielversprechender Service entdeckt, der einen Transfer in deutschsprachige wissenschaftliche Erörterungen und in die hiesige kommunalpolitische Praxis verdiente.

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 Allgemeine Trends auf Schweizer Bibliotheken heruntergebrochen.
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Eine Möglichkeit, bei den angestammten Institutionen zu bleiben, ohne den Blick über den Tellerrand zu vergessen, besteht darin, allgemeine Trends auf Bibliotheken zu beziehen, so wie dies Stephan Holländer in seiner „Länderstudie Schweiz“ getan hat („Die Schweizer Bibliotheken und die digitale Transformation“). Dabei definiert er als Tendenzen der Digitalen Transformation „Disruptive Veränderungen in kurzer Zeit“ – „Notwendigkeit zur betriebswirtschaftlichen Rentabilität in allen Bereichen“ – „Wirtschaftlicher Aufschwung und Krisen folgen sich in immer kürzeren Zeitabständen“ sowie „Diskrepanz zwischen Einführung neuer Technologien und gesellschaftlicher Akzeptanz“. In einem weiteren Schritt identifiziert er als Treiber der Entwicklung in Bibliotheken das „Internet der Dinge“ – „Mobile Computing“ – „Datenschutz“ – „Urheberrecht/Lizenzrecht“ und „Langzeitarchivierung“.

An konkreten Nutzungsmöglichkeiten für Bibliotheken ergeben sich beispielsweise beim Internet der Dinge: „Denkbar wäre der Einsatz dieser Technologie bei den jährlichen Inventarkontrollen, bei der Navigation zu den Medien mit Augmented Reality, bei der Zugangskontrolle sowie bei der Erfassung der fällig werdenden Gebühren, die dann später bezahlt werden können“ (Seite 60).

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Agiler Mindset angesichts wachsender Komplexität, Turbulenzen und Unsicherheit.

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Hingegen geht Cornelia Vonhof in „Agiles Lernen“ von einer „VUKA-Welt“ aus, wobei VUKA für „Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität“ steht (135). Als „Drivers of Change für neue Work Skills“ definiert sie Extreme Longevity (was in einer problemorientierten Sprache mit dem Begriff „demographischer Wandel“ bedacht wird) – Rise of Smart Machines and Systems – Computational World – New Media Ecology sowie Superstructured Organizations und Globally Connected World“ (157).

Vonhof argumentiert allerdings nicht auf der Ebene von „Bibliotheken“ und noch nicht einmal auf der Ebene von „Privatem“ oder „Öffentlichem Bereich“, sondern bezieht sich auf „Organisationen“, so dass sich ihre Nähe zu Bibliotheken aus der räumlichen Nähe ihres Beitrages im Buch zu bibliotheksbezogenen Beiträgen und ihre Leistung im Transfer von Konzepten aus der Privatwirtschaft auf den öffentlichen Bereich besteht. Das ist insoweit verdienstvoll, als wir derzeit häufig mit der Anforderung „Mehr Agilität!“ konfrontiert werden, so dass viele gern wissen möchten, was sich hinter diesem Hype um einen Modebegriff verbirgt. Wünschenswert wäre allerdings gewesen, die Ergebnisse für „Organisationen“ auf Bibliotheken zu beziehen und Notwendigkeit der Anpassung für diesen speziellen Organisationstyp zu erörtern.

Unter „Agilität“ versteht Vonhof die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an eine komplexe, turbulente Umwelt anzupassen. Um dies zu erreichen, hat sich eine Organisation in vier Aufgabenbereichen nach dem „AGIL-Schema“ des seinerzeitigen Soziologie-Papstes Talcott Parsons zu behaupten („A Adoption: Fähigkeit zur Anpassung eines Systems an sich verändernde Bedingungen – G Goal Attainment: Fähigkeit, Ziele zu definieren und verfolgen – I Integration und Inclusion: Fähigkeit , Zusammenhalt herzustellen und abzusichern – L Latency: Fähigkeit, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten“) (161). Weniger abstrakt ist das „Agile Manifest“, das Beck u.a. 2012 verfassten: „Funktionierende Software/Dienstleistungen haben Vorrang vor umfassender Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber/Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlung. Reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor dem Befolgen eines Plans“(162).

Dabei bedeutet „agiles Arbeiten … weniger der Einsatz von Methoden, sondern eine Haltung, eine Denk- und Handlungslogik, die die genannten Prinzipien im Alltag verankert“ (163), so dass sich die häufigen Appelle nach „Mehr Agilität!“ damit rechtfertigen ließen, dass es darum geht, entsprechende Mindsets zu kreieren.

Vonhof nimmt die Ergebnisse von Arets u.a. 2016 zur Kenntnis: „70% aller Lernaktivitäten finden im Arbeitsprozess „on the job“, durch tägliche Praxis und Erfahrung statt („experience“), 20% im Austausch mit anderen, mit Führungskräften, Teammitgliedern und Kollegen („exposure“) und 10% schließlich durch Weiterbildung und Training“ (164). Sie fragt im Anschluss daran: „Welche Lernformate unterstützen die 90%?“ (164). Diesen Formaten ist gemeinsam, dass sie „ohne großen organisatorischen oder finanziellen Aufwand ausprobiert und entwickelt werden können“ (170). Das können beispielsweise Sitzungen zwischen drei und 15 Minuten („Micro Learning“) sein. „Sie lassen sich in den Arbeitsprozess und am Arbeitsplatz integrieren und sie erfordern und ermöglichen informelles und selbstorganisiertes Lernen“ (167), was wichtige Merkmale eines agilen Mindsets sind. Oder „Working Out Load“, wo kleine „Circles“ nach der Idee zusammenkommen, „das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar (zu) machen, damit alle davon profitieren können“ (168).

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Was Kulturmanagerinnen alles können sollten und die Gefahr eines Burnouts.
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„Agilität in den unternehmerischen Entscheidungen“ wird ebenso von Barbara Fischer für „Die Kulturmanagerin von morgen – Gedanken zum Alltag eines Museumsmenschen im Jahr 2025“ gefordert, auch dies ein Transfer aus der Wirtschaft, die hier aus der Übernahme von Anforderungen des Vorstandsvorsitzenden der Otto Group, Alexander Birken, besteht. Weitere Anforderungen von Birken sind „Transparenz in den unternehmerischen Handlungen“ – „Sicherung der Informationsflüsse in allen Richtungen“ - „Flexibilität in der Reaktion auf den Markt“ sowie Pflege des „eigenen Profils“ (73).

Fischers Verdienst besteht vor allem darin, diese Anforderungen auf kulturelle Einrichtungen herunterzubrechen und für sie zu spezifizieren. Dies geschieht in beeindruckender Weise. So wird unter „Transparenz“ die Offenlegung von Provenienzen, die Attributierung der Digitalisate und die Einladung zur „Teilhabe auf Augenhöhe“ verstanden. Wir sollten also „transparent die detaillierte Herkunft eines jeden einzelnen Objektes darlegen können, weit über ihr Akquisitionsregister hinaus“ (80) – dies auch mit Blick auf den Raub von Kunstwerken in jüdischem Besitz durch die Nationalsozialsten sowie indigener Völker durch die Kolonialherren. Unter Verweis auf die Sharing-Kultur im Internet fordert sie: „Selbst nach dem x-ten Teil eines Digitalisats sollte für den User erkennbar sein, wo das Original zu finden ist“ (81).

Kritisch merkt die Autorin an, in vielen Museen werde „wohl auch 2018 jegliche aktive Partizipation durch strikte Fotografierverbote unterbunden“ (83). Auch lasse die „Furcht vor Missbrauch und Entkontextualisierung … heute noch viele Museen mit der Öffnung ihrer Sammlungen zögerlich sein“ (84). Andererseits sind die Gefahren des Internets durchaus real. So „rücken Fälschungen immer dichter an das Original (und zeigen) das Gegenteil von dem, was sie eigentlich bezeugen“ (88). Fischer folgert: „Quellenkritik wird wieder zu einer elementaren Kulturtechnik, die aber neue Instrumentarien braucht“ (88).

Mitarbeiter sollten nach Fischer fähig sein, sich im Zeitalter des Remix kritisch mit dem Leistungsschutzrecht auseinanderzusetzen, weil „durch die Digitalisierung auch gemeinfreier Werke … neue, so genannte Leistungsschutzrechte geltend gemacht werden, die ihrerseits die Nachnutzung der Digitalisate ebenso einschränken wie das Urheberrecht selbst… Viele überlassen aus Unwissenheit die Leistungsschutzrechte an den Digitalisaten den technischen Dienstleistern oder wählen aus ökonomischen Gründen unfreie Lizenzen“ (86).  Indem sie den Dialog mit dem Kunden in den Mittelpunkt stellen und den Rollenwechsel zulassen, werden sie selbst zu „Ermöglichern“ und „Facilitatoren“ (90).  

Für 2025 sieht Fischer für Kulturmanager einen weiteren Vormarsch des Informellen und die Möglichkeit eines nomadenhaften Lebens voraus, für die Gegenwart hingegen die Gefahr eines Burnouts für sich ebenso wie für die Mitglieder verwandter Berufe:

„Gut, dass Bibliotheken inzwischen zu den Workspaces schlechthin geworden sind. Kein Arbeitgeber finanziert mehr feste Arbeitsplätze in Büros. Bei den hohen Mieten in den Ballungszentren kann man wählen zwischen Arbeiten im Bett, im Cafe oder für Besprechungen eben in den Workspaces“ (74).

„Die Flexibilität, die gefordert wird, sowohl was Arbeitszeiten als auch Aufnahmekapazitäten und Kommunikationsbereitschaft anbelangt, kann nicht dauerhaft bei gleichbleibend hoher Qualität erbracht werden, wenn es nicht entsprechende Pausen und Regenerationsphasen gibt. … Es erscheint mir daher nur folgerichtig, dass man die absoluten Arbeitszeiten reduziert“ (93).

Lesen Sie in der nächsten Folge: Bürger und Kunden als Mitgestalter von Bibliotheken und Kommunlverwaltungen – „Privacy Paradox“ und „Fake News“ in Qualitätsmedien

Outsell bewertet Kauf von Refinitiv
durch LSE positiv.

The transaction will create a UK-headquartered, global financial market infrastructure provider with a data and analytics business, significant capital market capabilities across multiple asset classes and a broad post-trade offering, well positioned for future growth.

Smart Home ja, aber ohne Nutzung der Potenziale. 46 Prozent der Deutschen verwenden nach einer repräsentativen Umfrage von SPLENDID RESEARCH Smart Home-fähige Anwendungen. Jedoch vernetzt nur eine Minderheit die Produkte zu einem eigenständigen System, weshalb in den meisten Fällen das eigentliche Smart Home-Potenzial unangetastet bleibt.

Esplora startet mit Hochschucle für Wirtschaft und Technik. Ex Libris´ Esploro Research Services helfen bei der Erfassung und Präsentation von Forschungsergebnissen, erhöhen die Sichtbarkeit der Profile von Forschenden und verringern den Verwaltungsaufwand für die Forschenden. Erster deutscher Anwender ist die Hochschule für Wirtschaft und Technik (Dresden). 

Disruption Action Plan for Drones. Willis Towers Watson, a global advisory, broking and solutions company, has launched a disruption action plan specifically to deal with drone technology. Providing strategic risk mitigation strategies, the guidance highlights the importance of developing a single internal reporting point for drone sightings and early engagement with airline operators during initial drone sightings with emergency multi-agency drills being undertaken on a regular basis.

EBSCO und Arkivum partnern. EBSCO Information Services (EBSCO) und Arkivum sind eine strategische Partnerschaft eingegangen. Im Rahmen der Partnerschaft wird das SaaS-Portfolio von EBSCO, darunter den EBSCO Discovery Service (EDS), und Arkivum Perpetua, eine integrierte Lösung für Langzeit-Datenmanagement, genutzt.

Pintarest mit 300 Millionen Nutzern. Die Anzahl der Menschen, die jeden Monat Pinterest nutzen, ist weltweit auf 300 Millionen gestiegen. Über 80 Prozent der Neuanmeldungen kommen aus Ländern außerhalb der USA. Unternehmen suchen vor allem nach Branding-Inspiration. Die deutschen Pinner merken sich jeden Tag über 3,8 Millionen Ideen.

Quellen: Outsell, SPLENDID RESEARCH; Ex Libris, ibusiness

 

Corrigenda

Blockchain: Die drei wichtigsten Punkte, warum die technische Basis von Bitcoin die Zukunft verändern wird, in: Open Password, 1. August, # 2019

Der Name des Autor ist richtig Maxim Bederov. Sorry.

 

 

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