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Open Password - Mittwoch, den 9. Juni 2021

# 932
Vfm-Frühjahrstagung – Agile Organisation und Entwicklung – Willi Bredemeier – Managementlehre – Managementpraxis – Buzzword – Content Management RTL News – Information, Dokumentation und Archiv - SWR - SR – Fallstudien – Kurt Jansson – SPIEGEL-Dokumentation – New Work – Bottom Up – Work-Life-Blending – Entgrenzung der Arbeit – Stefan Doganay – Publikationsformen - Home Office - Kurzarbeit – Restrukturierungen – Großprojekte – Flexible Ressourcenverschiebung – Modularisierung – Agile Aufgabenverteilung - Mitarbeiterpool - Chief Happiness Officer – Aufgabenpriorisierung - Flexibilisierung – Generalisten vs. Spezialisten – Rosinenpickereien – Jasmin Baumgartner – Christiane Bouche – Silo-Struktur – Steuerungsgruppe – Soundingboard – Projektgruppe – Netzwerkstruktur – Leitfäden – Basistraining in Agilität – Design Thinking – Kultur-Mindsets – Standortübergreifende Zusammenarbeit - Abstimmungsbedarf – Feedback-Kultur – Corona - Innnovationswerkstatt - Google – Google Store – ProctorU – Artificial Intelligence – Economist Education - Reuters – Refinitiv – East View Information Services – Center for Research Libraries – Twitter – Tomorrow – LexisNexis – Nexis for Competitive Intelligence – Thomson Reuters – HighQ – Contrat Analysis – Katerra – Soft Bank Group – Quick Check – HAW Hamburg – Studiengänge - Bibliotheks- und Informationsmanagement - Outsell




I
Titelgeschichten:
1.
Sitzung „Agile Organisation und Entwicklung“: Nach all dem Hype um die Agilität
eine Sehnsucht nach dem früheren Vorgesetzten?
2.
Content Management bei RTL News: Alle Publikationsformen aus einer Hand bedienen
Agile Arbeitsteilung, klare Priorisierung der Aufgaben, Modularisierung und flexible Ressourcenverschiebung
3.
SWR und SDR: Einkehr der Agilität, der Selbstverantwortung und der neuen Ideen
in die Dokumentation von SWR und SR


II.
International News

III.
HAW Hamburg: Neu konzipierter Bachelorstudiengang
„Bibliotheks- und Informationsmanagement“


vfm-Frühjahrstagung (1):
Sitzung „Agile Organisation und Entwicklung“

Nach all dem Hype um die Agilität
eine Sehnsucht nach dem früheren Vorgesetzten?

Von Willi Bredemeier

Seit nunmehr einem Jahrhundert erfinden Managementlehre und Managementpraxis immer mal wieder ein neues „Buzzword“, um eine höhere betriebliche Produktivität durch eine (partielle) Entmachtung der Vorgesetzten zugunsten einer (stärkeren) Selbstverantwortung der Mitarbeiter, die sich in Teams koordinieren, zu erzielen. Das neue „Buzzword“ beherrscht für mehrere Jahre die Szene, bis es von einem anderen Begriff abgelöst wird. Solches weckt den Verdacht, so leicht ließen sich die Führungskräfte nicht entmachten.

Seit ein paar Jahren nun ist die „Agilität“ der letzte Schrei für die Gestaltung der Betriebsorganisation, dies ein „Buzzword“, an dem mir abermals die mangelnde Konkretion aufgefallen ist. Konkrete Fakten, dies ein Verdienst der vfm-Frühjahrstagung, wurden in größerer Zahl in den Fallstudien zu RTL News und zu der Information, Dokumentation und Archiv bei SWR und SR geliefert. Diese ließen mich gleichwohl ziemlich ratlos zurück. Engagement, Enthusiasmus und die Identifizierung der Referenten mit laufenden Experimenten sind sicherlich lobenswert, aber ich kann mir immer noch nicht vorstellen, wie das alles genau funktioniert (oder auch nicht). Müsste man nicht auch zu Fallstudien kommen, die nicht von den Interessenten geprägt sind? Könnte es sein, dass sich unter betrieblichen Wirklichkeiten, die „Agile Organisation und Arbeit“ (und demnächst vielleicht anders) genannt werden, ganz verschiedene Praktiken verbergen?

Bevor wir uns nun von dem Enthusiasmus der Macher „agiler Lösungen“ mitreißen lassen, noch ein Blick auf die Diskussionen zu den Referaten über RTL und SWR. Kurt Jansson von der SPIEGEL-Dokumentation sah agile Arbeit noch positiv, zumal dann, wenn diese mit „Spaß und guter Laune“ verbunden sei. „New Work“ betrachtete er hingegen kritischer insbesondere dann, wenn diese ausschließlich bottom-up-organisiert sei und in einem „Work-Life-Blending“ zu einer „Entgrenzung der Arbeit“ und zur ständigen Verfügbarkeit führe. Wünschten sich manche dann, um diesen Faden fortzuspinnen, ein Ende der Überbetonung sozialer Beziehungen sowie den Vorgesetzten, die Hierarchiepyramide und die klaren Vorgaben zurück?
vfm-Frühjahrstagung (2):
Content Management bei RTL News

Alle Publikationsformen aus einer Hand bedienen
Agile Arbeitsteilung, klare Priorisierung der Aufgaben, Modularisierung und flexible Ressourcenverschiebung

„Agiles Arbeiten bei Content Management“. Darüber sprach Stefan Doganay vom Content Management bei RTL News, auf der vfm-Frühjahrstagung.
Aufgaben des Content Management sind die Videomaterialverwaltung und Produktionsunterstützung für alle journalistischen Produkte der RTL News, das sind beispielsweise News- und Magazinsendungen, Shows, Sportberichterstattung und Online-Portale. Das sind auf Marken bzw. Programme bezogen unter anderem RTL.De, ntv, Vox und RTL 2 NEWS. Anders gesagt, Content Management bedient alle Publikationsplattformen aus einer Hand.

Content Management verfügt über 49 Mitarbeiter. Darunter befinden sich 32 Mediendokumentare und Content-Koordinatoren, zwei Volontäre und 15 studentische Mitarbeiter. Der Bereich ist in fünf Teams strukturiert. Beispiele für solche Teams sind „Team Magazin“, „Team News“ und „Team Sport“. Gearbeitet wird im 24-Studenten-Betrieb, so dass immer, wo etwas für wichtig Genommenes geschieht, RTL und sein Content Management präsent sind. Allerdings wird die „Recherche und Bereitstellung“ auf die Werktage und hier auf 4 Uhr – 1.30 Uhr begrenzt. 2020 wurden für den „Server Köln“ 120.000 Arbeitsstunden, für „gemanagtes Material“ 96.000 Arbeitsstunden, für Rohmaterial 40.000 Arbeitsstunden und für das Archiv 6.500 Arbeitsstunden aufgewendet.
Die Rahmenbedingungen des Content Management befinden sich seit 2019 in einem geradezu turbulenten Wandel, bedingt durch


  • Wechsel in der Geschäftsführung, im weiteren Management und in der Redaktion,
  • Einführung des Home Office und von Kurzarbeit im Zuge von Corona sowie
  • Gründung einer Zentralredaktion für alle Publishing-Plattformen (2021), die dann doch verworfen und durch eine neue Struktur mit Ressorts und Redaktionen abgelöst wurde.

Die abermalige Restrukturierung führte dazu, dass der strategische Fokus der Mediengruppe auf journalistische Produkt gelegt wurde. Solches bedeutete für 2021, dass mehr Dokumentationen, mehr Sendungen und mehr Online-Videos produziert wurden. Darunter fielen 30 journalistische Sondersendungen, drei Themenabende (Corona sowie „Sturm auf das Capitol“) sowie diverse große Dokumentationen. Für Content Management lautete die Konsequenz, das zunehmend Großprojekte zu bewältigen waren, die sehr kurzfristig zu enormem Aufwand führten und immer wieder eine schnelle Freistellung von Kollegen erforderlich machten. Als Anforderungen an das Online-Publishing nannte Doganay „Schnelligkeit“, „Verfügbarkeit der Dienstleistung“, „Rechteklärung und Konfektionierung“ sowie „Einhaltung des Budgets“.

Die „Schöne neue Welt“ (Doganay) des Content Management nach der Restrukturierung besteht aus nunmehr „agilem Arbeiten“. Diese ist durch vier Prinzipien gekennzeichnet:


  • flexible Ressourcenverschiebung, um schnell auf Lastspitzen reagieren zu können;
  • Modularisierung, das bedeutet Zerlegung aller repetitiven und nicht-zeitkritischen Aufgaben in Arbeitspakete, die statt feste Arbeitszeiten im Schichtbetrieb zugeteilt und abgearbeitet werden. Feste Schichten gibt es allerdings zusätzlich zu „Recherche und Bereitstellung“ noch in „Randzeitenbereichen“ sowie in der „Newsroomdokumentation“. Als Beispiele für Module nannte Doganey „Sendungsarchivierung“, „inhaltliche Erschließung im Archiv“, „Rohmaterialien“ und „Projektarbeiten“;
  • Verteilung der Aufgaben über ein Board, von Doganey als „agile Arbeitsteilung“ bezeichnet, weil damit eine „eigenverantwortliche tagesaktuelle Aufgabenverteilung durch Mitarbeiter:innen“ stattfinde und zur Bearbeitung aller modularisierten Aufgabenpakete aus einem Mitarbeiterpool geschöpft werde. Jedem Team ist ein „Chief Happines Officer“ zugeordnet, der, wenngleich nicht mit Führungsverantwortung ausgestattet, einzelne Mitarbeiter wenn nötig ermuntert und darauf achtet, dass die Arbeit vorankommt;
  • klare Aufgaben zur Aufgabenpriorisierung. Die Frage „Was fällt zuerst weg?“ ließ sich besser beantworten, nachdem man das Setzen von Prioriäten in einer Kurzarbeitsphase während einer der Corona-Lockdowns, als viel weniger Manpower zur Verfügung stand, gelernt hatte.

Mit der Restrukturierung des Content Management müssen die Mitarbeiter damit klarkommen, dass die von ihnen zu bewältigenden Aufgaben kaum planbar sind und ihnen eine höhere Flexibilität abverlangt wird. Doganay bestätigte, dass es im Zuge der Umstellung starke Ressentiments gegeben habe. Die Vorteile der neuen Regelungen seien nicht von allen gleich erkannt worden. In der neuen Struktur gebe es nicht nur Gewinner, sondern auch Verlierer. Auf der anderen Seite können die Mitarbeiter ihre individuellen Fähigkeiten besser entfalten und ihre Arbeitszeiten flexibel gestalten, was ein wichtiger Pluspunkt beispielsweise für Mitarbeiter mit kleinen Kindern ist.

Fördert die neue Struktur eher die Generalisten oder die Spezialisten? Hier konnte sich Dagonay am Ende nicht zu einer eindeutigen Entscheidung entschließen, zumal gerade zu diesem Punkt intern weiter viele Gespräche geführt werden. Werde die neue Arbeitsteilung als gerecht empfunden? Absolute Gerechtigkeit gäbe es nicht, sagte Dagonay. „Rosinenpickereien“ würden allerdings verhindert. Über die Verteilung der Aufgaben befinde man sich im ständigen Austausch.

vfm-Frühjahrstagung (3):
SWR und SDR


Einkehr der Agilität, der Selbstverantwortung und der neuen Ideen
in die Dokumentation von SWR und SR

Jasmin Baumgartner und Christiane Bouche (SWR in Baden-Baden und Mainz) berichteten auf der vfm-Frühjahrstagung über „Reinventing IDA – Wie und warum Mitarbeter:Innen ihre HDA umgestalten“ (HA IDA = Hauptabteilung Information, Dokumentation und Archive des SWR und des SR).

Eine Reorganisation der Mediendokumentation war notwendig geworden, weil sich die Rahmenbedingungen ständig veränderten, die Automatisierung ein kritisches Maß erreicht hatte und die Kunden sich neue Produkte und Dienstleistungen wünschten. Es wurde auch realisiert, dass die bisherige hierarchische Silo-Struktur voneinander abgeschotteter Abteilungen die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen und die dafür notwendigen Entscheidungen blockiert hatte. Mit der neuen Struktur sollten die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und sich besser entfalten.

Für die Entwicklung und Implementierung einer neuen Organisation wurde eine Steuerungsgruppe, eine Projektgruppe und ein Soundingboard eingerichtet. In der Steuerungsgruppe sind vertreten Hauptabteilungsleitung, Soundingboard, die Projektgruppe, die Personalchefs von Südwestrundfunk (SWR) und SR (Saarländischer Rundfunk), die Personalvertretungen von SWR und SR, die Unternehmensentwicklung sowie die Schwerbehindertenvertretung. Der Projektgruppe gehören vor allem Mitarbeiter von IDA an. Diese wurden mit Hilfe einer Ausschreibung im Vorfeld gefunden. Weitere Mitglieder entsendet die Personalvertretung, die Unternehmensentwicklung sowie die Schwerbehindertenvertretung. Dem Soundingboard gehört das Führungsteam der IDA an. Für alle Gremien trifft zu, dass sie eine externe Beteiligung möglich gemacht hat. So kann das Feedback vieler Kollegen eingeholt und in die Festlegungen der Gremien eingearbeitet werden. Der Kreis der am Prozess der Neuordnung Beteiligten werde ständig erweitert und verändert, so die Referentinnen.

Die Veränderung besteht im Grundsatz darin, dass die hierarchische Pyramidalstruktur zugunsten einer Netzwerkstruktur abgeschafft worden ist. Eine Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Gremien und Netzwerken soll sichergestellt werden, indem sich die Mitgliedschaften in den diversen Kreisen überlappen. Zunächst ging es in den Gremien darum, gemeinsame Ziele abzustimmen und einen Rahmen für Selbstverantwortung zu schaffen. Die Ergebnisse wurden in Leitfäden niedergelegt, die auch deswegen so umfangreich sind, damit man sich in der neuen Struktur orientieren kann. Gleichzeitig wurden „Voraussetzungen geschaffen, um uns aus uns selbst heraus weiterzuentwickeln.“ Dazu gehört ein Basistraining in Agilität und die Förderung von Agilität speziell bei Führungskräften sowie bei Personalentwicklung und -planung.

Mittlerweile zeichneten sich erste Erfolge ab, so Baumgartner und Bouche. Viele Methoden seien schon eingespielt, wie sich in den Gremiensitzungen und Feedback-Workshops, in der Zusammenarbeit auf Teamebene und im Wissenstransfer innerhalb des Gesamtnetzwerkes zeige. Für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen werde die Design-Thinking-Methode angewandt (Design Thinking = Ansätze zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen, die aus der Sicht der Mitarbeiter überzeugend sind). Auch beim Wandel des „Kultur-Mindsets“ der Mitarbeiter (Potentialentfaltung, Selbstverantwortung, Kundenorientierung und Netzwerk) schauten die Referentinnen zuversichtlich auf das bislang Erreichte. Die standortübergreifende Zusammenarbeit bei der Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur habe die Kollegen einander nähergebracht, auch wenn sie in Baden-Baden, Mainz oder woanders arbeiteten. Ihr „Produkt“ bezeichneten die Referentinnen als „IDA-Desk für den gesamten Südwesten“.

„Wo drückt der Schuh?“ fragten Baumgartner und Bouche und sie antworteten: Die neue Struktur habe zu einer stärkeren Strukturierung und damit zu mehr Regeln geführt (siehe auch die umfangreichen Leitfäden). Dies habe einen höheren Abstimmungsbedarf zur Folge. Nicht alle fänden die neuinstallierte Feedback-Kultur gut, ein Befund, den Doganay für den RTL im Grundsatz bestätigte. Die Referentinnen schätzten ihre Kollegen so ein: ein Drittel überzeugte Mitarbeiter – ein Drittel Mitläufer – ein Drittel Menschen im Widerstand. Die Umstrukturierung könne zu Überforderungen führen, zumal die Corona-Pandemie die Rahmenbedingungen weiter verändere und mit zusätzlichen Belastungen verbunden sei. Andererseits habe die Pandemie zur Beschleunigung der Reformen beigetragen.

Die Zukunft des Experiments soll mit einer Innovationswerkstatt gemeistert werden, die losgelöst von tagespolitischen Problemen neue Ideen entwickeln wird. Baumgartner und Bouche sahen weitere strukturelle Veränderungen im Zuge der Digitalisierung voraus und auch, dass die Einsparvorgaben greifen. Weiterhin werde es vor allem auf den „kulturellen Mindset“ der Mitarbeiter ankommen.

Internationale Nachrichten

Google Is Opening Its First Physical Retail Store This Summer in NYC

Google is opening its first physical retail Google Store which will debut in New York City this summer. The Google Store will display and sell a variety of Google products. Customers will also be able to order products through Google’s online stores and pick them up in person at the physical Google Store location.

ProctorU Abandons Business Based Solely on AI

ProctorU is ending one of the ways it sells its services. No longer will colleges be able to purchase a system based solely on artificial intelligence. Instead, colleges will be required to purchase systems that involve a human being in analyzing what the video has captured.

The Economist Creates a New Revenue Stream with Online Courses

The Economist is tapping into the online education market to bolster its revenue, editorial and reader engagement strategy. A new programme, Economist Education, launches starting off with a six-week online course. The programme is aimed at mid-career professionals in business, non-profit or government sectors.

Reuters Postpones Website Paywall Amid Refinitiv Dispute

Reuters News postponed the launch of its website paywall following a dispute with Refinitiv over whether the move would breach a news supply agreement between the two companies. Reuters had been planning to start charging for news on Reuters.com from June 1. It was not immediately clear how long the delay would last.

East View Information Services and the Center for Research Libraries Launch Phase 2 of Global Press Archive Alliance
East View Information Services and the Center for Research Libraries are pleased to announce Phase 2 of the Global Press Archive Charter Alliance (GPA CRL Alliance). The GPA CRL Alliance is an academic-commercial partnership between the CRL and East View Information Services to expand open access to the world’s newspapers.

Twitter Teams with Climate Vet to Launch Local Weather News Service

Twitter is partnering with climate journalist and meteorologist Eric Holthaus to launch a local weather news service on the platform called "Tomorrow." The team will produce newsletters and long-form content on Twitter via the company's newsletter platform, as well as membership-specific short-form content for users.

LexisNexis Launches Nexis for Competitive Intelligence

LexisNexis Legal & Professional has launched Nexis for Competitive Intelligence to empower strategy, market research, R&D and investment decisions. The solution allows users to search, compare and analyze key business indicators to spot trends, visualize how the competition stacks up and share key findings with stakeholders.

Thomson Reuters Launches AI-Powered HighQ Contract Analysis

Thomson Reuters launched HighQ Contract Analysis, a contract review and analysis tool that uses machine learning to answer the specific questions legal professionals want to address – in an easy-to-read report.

Katerra to Shut Down

Katerra Inc. is shutting down, according to a person familiar with the matter, a collapse for a company that raised about $2 billion from investors including SoftBank Group Corp. Katerra had promised to shake up the construction industry with its efficient factories, prefab parts and modular construction units.

Thomson Reuters Adds Quick Check Contrary Authority Identification to Westlaw Edge

Thomson Reuters has introduced Quick Check Contrary Authority Identification, a Westlaw Edge feature within Quick Check that helps researchers quickly find weaknesses in an opponent’s arguments by clearly identifying new cases that are contrary to their arguments.

Quelle: Outsell


HAW Hamburg

Neu konzipierter Bachelorstudiengang
„Bibliotheks- und Informationsmanagement“

(HAW) Im neu konzipierten Bachelorstudiengang "Bibliotheks- und Informationsmanagement" werden Experten qualifiziert, die Informationssysteme und -architekturen für die Informationsversorgung von Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft gestalten und Teilhabe, Partizipation und Inklusion nach der Maxime des Lebenslangen Lernens unterstützen.

Gegenstand des Studiums sind Aktivitäten rund um die Kuratierung, Strukturierung, Bereitstellung und Vermittlung von Medien, Information und Daten. Ebenso relevant ist der versierte Umgang mit Medien, Information und Wissen seitens der Nutzer. Informations- und Medienkompetenz werden unter Berücksichtigung von ethischen und -rechtlichen Fragestellungen im Rahmen der Bibliothekspädagogik gefördert. Im Mittelpunkt des Studiums steht immer der Mensch im Umgang mit Daten, Information und Wissen.

Bereits ab dem zweiten Semester besteht die Möglichkeit einer Spezialisierung:
  • Teilhabe in der Informationsgesellschaft. Qualifiziert werden Experten, die sich mit ethischen und gesellschaftlichen Fragen auseinandersetzen und Programme für Bibliothekspädagogik sowie die Kultur- und Bildungsarbeit entwickeln.
  • Digitale & offene Wissenschaft. Qualifiziert werden Experten, die Informationsinfrastrukturen und Services entwickeln und managen sowie Open-Science-Initiativen gestalten, um die Verfügbarkeit von Information in Wissenschaft und Gesellschaft zu fördern.
  • Search & User Experience. Qualifiziert werden Experten, die Such- und Informationsprozesse in Informationssystemen verstehen, evaluieren und auf Basis valider wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Perspektive von Nutzenden optimieren.
Noch bis zum 31. Juli 2021 nimmt die HAW-Hamburg Bewerbungen über ihr Online-Portal entgegen.
Weitere Informationen: https://www.haw-hamburg.de/studium/studiengaenge-a-z/studiengaenge-detail/course/courses/show/bibliotheks-und-informationsmanagement/Studieninteressierte/.

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