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Open Password - Freitag, den 21. August 2020

# 811


Oliver Renn – Ideale wissenschaftliche Bibliothek - Informationszentrums Chemie | Biologie | Pharmazie – ETH Zürich – Mitarbeiter – Rekrutierung – Bürokratisierung – Tarifsystem – Führung durch Vertrauen – Information Retrieval – Information Analysis – Ermöglichungskultur – Flexibilisierung – Design Thinking – Kreativitätstechniken – CIA – Image – Namensgebung – Knowledge Center – Information Center - Markenbildung – Marketing – Werbung – Stakeholder – Community Management – Kundenpflege – Senior Management - Storytelling - Gannett – Diversity – Clarivate - Coronavirus, Virology, and Infectious Disease (CVID) Data Lake – Bloomberg Intelligence – Market Structure Research – Elsevier – SciBite – Los Angeles – The Weather Channel – Location Data – Validity – Everest - Outsell




Die ideale wissenschaftliche Bibliothek

Die richtigen Mitarbeiter finden, Ermöglichungskultur aufbauen,
Markenbildung, Marketing
und Community Management

Von Oliver Renn
II. Teil

Oliver Renn
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3. Die Mitarbeitenden
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Um die Vision und Mission einer zukunftsgerichteten und innovativen Bibliothek umsetzen zu können, ist eines unerlässlich: die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese zu gewinnen, ist aus mehreren Gründen nicht leicht. Zum einen gibt es immer noch das vorherrschende Bild der Bibliothek einer trägen, behördenähnlichen Institution, die Verwaltung erlaubt, aber nicht Gestaltung. Und in der Tat haben viele Bibliotheken die gleiche Organisationsform wie Behörden. Auch die Ausbildung der Mitarbeitenden für Bibliotheken orientiert sich oft an dieser Organisationsform. Wissenschaftliche Bibliothekare werden auf „Geschäftsgänge“ vorbereitet, auf Schaltertätigkeiten und auf Arbeitsprozesse, die in vielen, fein voneinander getrennten Schritten und in Hierarchien organisiert sind, ein agiles, selbständiges Arbeiten aber nicht ermöglichen (natürlich gibt es auch Ausnahmen). Es braucht also eine bestimmte Mentalität, um sich auf eine solche Einrichtung und Organisationsform einzulassen.

Ein anderer wichtiger Punkt ist das Tarifsystem. Warum sollten sehr gut ausgebildete, promovierte ChemikerInnen, BiologInnen oder PharmazeutInnen eine Laufbahn im öffentlichen Dienst einschlagen, in einer administrativen Tätigkeit, zu einem Gehalt, das dauerhaft weit unter dem der Studienkollegen liegt, die in der Industrie arbeiten? Dann verzichten sie auch noch auf die Möglichkeit, selbständig etwas bewegen zu können und verfügen nur über geringe Freiheitsgrade und Entscheidungsspielräume.

Mitarbeitende sollten so sorgfältig ausgewählt und eingearbeitet werden, dass nach der Probezeit Führung durch Vertrauen und nicht durch Kontrolle erfolgen kann.

Noch schwieriger wird es, wenn es sich um Wissenschaftler mit fortgeschrittenen Informatikkenntnissen handelt. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass sich ein hervorragend ausgebildeter Informatiker oder ein Computerlinguist, der neue Technologien beherrscht, mit einer E9- oder auch E13-Stelle zufriedengibt. Darüber hinaus sind diese Stellen oft befristet und die Aufstiegsmöglichkeiten beschränkt.

Jene, die die Technologien des Information Retrievals und der Information Analysis beherrschen, müssen auch gar nicht zu Google oder IBM. Es gibt jede Menge Branchen und Unternehmen, die solche Fachkräfte suchen, und ein modernes Arbeitsumfeld mit vielen Extraleistungen für die Generation X, Y und Z bieten.

Wissenschaftliche Bibliotheken sind also zweifach vom Fachkräftemangel betroffen, zum einen durch das Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge, zum anderen durch die mangelnde Attraktivität der Stellenprofile, fehlende Karrierechancen und unterdurchschnittliche Bezahlung.

Dieser Fachkräftemangel wird auf Bibliotheken stärker wirken als alle bisherigen Veränderungen zuvor wie das Aufkommen des Internets, die Digitalisierung und die Transformation zu Open Access.
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4. Die Kultur
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Um als wissenschaftliche Bibliothek bestehen, ja überleben zu können, muss die Unternehmenskultur in Bibliotheken die Nutzung von Chancen ermöglichen. Es braucht eine Ermöglichungskultur und keine Verhinderungskultur. Dies mag leichter sein, wenn die frühere, wichtige Kernaufgabe von Bibliotheken – nämlich die Bewahrung schützenswerter Kulturgüter – in den Hintergrund gerückt ist. Zwar ist auch Katalogarbeit Ermöglichungskultur, denn durch diese Erschließung ist es letztlich möglich, zu finden, was teilweise lange bewahrt wurde. Allerdings ist diese Tätigkeit – zu Recht – stark regelbasiert und erschwert so vielleicht den innovativen Geist, der eher in einer freien, experimentellen Umgebung gedeiht.

Universitäten und Forschungseinrichtungen sind solche Orte, und wissenschaftliche Bibliotheken sind Teil dieser Orte! Der Mut zum Risiko und die Freude am Experimentieren bleiben aber dann doch auf die Labore beschränkt. Oft verhindert ein bürokratisches Regelwerk, dass ungeplant und flexibel außerhalb einer komplexen Projektorganisation etwas Neues versucht wird und sei es nur, weil Budgetmittel nicht flexibel eingesetzt werden können (siehe 7. Die Mittel). Hier sollte zumindest ein gewisser Prozentsatz der Budgetmittel wie auch der Arbeitszeit für das Ausprobieren neuer Dinge freigegeben werden. Dies setzt aber voraus, dass die Mitarbeitenden diese Chance wahrnehmen wollen und von ihren Fähigkeiten und ihrer Einstellung her auch wahrnehmen können (siehe 3. Die Mitarbeitenden).

Freude am Experimentieren verlangt Kreativität und Lust an der Innovation. Die Unternehmenskultur muss dies zum einen zulassen, zum anderen aber auch fördern. Derzeit sind in Bibliotheken Ansätze des Design Thinking sehr populär, aber es gibt auch viele andere Methoden, um Innovationen und Kreativität zu fördern. Egal welche davon zum Einsatz kommt: Entscheidend ist letztlich, dass sich die im Kreativitätsprozess befindenden Mitarbeitenden ein tiefes und realitätsnahes Verständnis der Arbeitsprozesse der Kunden haben. Dies wird nach Meinung des Autors oft unterschätzt. Wer eine bibliothekarische Abschlussarbeit erfolgreich verfasst hat, wird trotzdem nur zu einem geringen Ausmaß den Forschungsprozess zum Beispiel eines Molekularbiologen oder Quantenchemikers verstehen und beurteilen können. Warum dies wichtig ist, werden die folgenden Kapitel zeigen.

Es würde den Rahmen dieses Artikels sprengen, auf die Vielzahl der Methoden einzugehen, die zur Förderung von Kreativität und Innovation entwickelt wurden und in den unterschiedlichsten Branchen mit mehr oder weniger Erfolg angewendet werden. Nur ein Beispiel: Selbst die amerikanische CIA nutzt Kreativitätstechniken, um Lösungen für hochkomplexe Fragen zu finden, Fragen, die sich mit Daten und Informationen beantworten lassen. Die CIA hat darüber sogar im März 2019 auf dem South by Southwest (SXSW) Festival in Austin (Texas) berichtet und den Link zum Vortrag und zu den Folien getwittert. Die PowerPoint-Folien sind frei zugänglich auf der Website der CIA [3]. Es lohnt sich immer, den Blick auf andere Branchen zu richten, um zu sehen, wie dort Lösungen erarbeitet werden.

Noch schwieriger wird es allerdings, wenn Lösungen auf Fragen gefunden werden sollen, die bisher gar nicht gestellt oder als Problem erkannt worden sind. Gelingt dies, entstehen echte Innovationen. Solche Innovationen kamen bisher nicht aus Bibliotheken – vielleicht ein weiterer Hinweis und die Bestätigung dafür, dass sich die Kultur ändern muss.
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5. Das Image
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Alle Bibliotheken müssen mit Imageprobleme leben. Ähnliches trifft in der Regel alle Berufsgruppen und Branchen, deren Tätigkeiten sich stark verändert haben und deren klassische Aufgaben nicht mehr nachgefragt werden. Das Imageproblem wird besonders groß, wenn der eigentliche Kern der Aufgabe unter der alten Marke neu weitergeführt wird, jedoch mit ganz anderen Dienstleistungen und Technologien, und deshalb der alte Markenkern dem neuen entgegensteht.

Berufe und Branchen, die diesen Veränderungen unterworfen waren, sind in der Regel einfach ausgestorben oder in Nischen mit dem alten Markenkern erhalten geblieben wie z.B. Schmiede, Schriftsetzer und Kutschenbauer. Beispiele, wo mit altem Markenkern erfolgreich eine neue, völlig anders geartete Tätigkeit begründet wurde, sind dem Autor nicht gegenwärtig.

Wie vermitteln also wissenschaftliche Bibliotheken, dass sie zwar immer noch helfen, Forschenden wissenschaftliche Informationen zu erschließen, dies aber auf ganz andere Weise und in ganz anderem Umfang als bisher?

Die einfachste Maßnahme ist der Wechsel des Namens. Fast alle Unternehmensbibliotheken haben deshalb ihren Namen geändert, den Begriff „Bibliothek“ oder „Library“ daraus verbannt und versucht, mit den unterschiedlichsten Kunstworten und Bezeichnungen attraktiv zu werden. Hauptsache, es handelt sich um etwas völlig anderes, nur nicht mehr um eine Bibliothek, einen Bücherspeicher. Trotzdem wird oft weiterhin von der „Bibliothek“ gesprochen. Offen bleibt dabei, ob verstanden wurde, dass die Einrichtung sich stark verändert hat. Möglicherweise wurde die Transformation der Einrichtung auch gar nicht wahrgekommen.

Aber auch ein neuer Name muss erst einmal mit Bedeutung gefüllt werden. Tatsächlich kann „Knowledge Center“ vieles bedeuten, die Bezeichnung „Information Center“ ist sogar noch unbestimmter. Universitätsbibliotheken haben solche Namensänderungen bisher nicht unternommen, hier ist der Name Bibliothek offensichtlich unantastbar. Das Informationszentrum Chemie | Biologie | Pharmazie bildet hier eine Ausnahme und hat schon vor über 15 Jahren seinen Namen von „Bibliothek“ zu „Informationszentrum“ geändert. Trotzdem wird auch an der ETH Zürich oft weiter von der Bibliothek oder „Bib“ gesprochen. Die Frage, ob sich die neuen Angebote besser durch einen neuen Namen vermitteln lassen oder doch durch die etablierte Marke „Bibliothek“, muss unbeantwortet bleiben.

Vielleicht ist der Name aber gar nicht so wichtig. Potentielle Nutzer müssen erkennen, dass die Dienstleistungen der Bibliothek einen klaren Mehrwert haben – sei es, dass Zeit gespart wird, dass effektiver und effizienter gearbeitet werden kann und vor allem, dass in dieser Bibliothek Kompetenzen vorhanden sind, die die Forschungsarbeit unterstützen und ergänzen.

Ein solches Image zu erarbeiten dauert und es bedarf der richtigen Angebote (siehe 9. Die Dienstleistungen), der richtigen Mitarbeiter, aber auch der richtigen Beziehungen (siehe 6. Die Beziehungen). Dabei sind die Markenbildung, das Marketing und die Werbung bei einer wissenschaftlichen Bibliothek genauso unabdingbar wie bei einem Unternehmen. Eine Bibliothek ist keine Behörde, die sich ihre Nachfrage selbst schafft, etwa weil sie gesetzlich vorgeschriebene Genehmigungen oder Prüfungen durchführt. Eine Behördenstruktur steht deshalb dem Transformationsprozess einer Bibliothek (egal unter welchem Namen) im Wege. Bibliotheken müssen in diesem disruptiven Umfeld zwar weiterhin Kulturgut erhalten und bewahren, gleichzeitig aber müssen sie sich agil auf immer neue Anforderungen einstellen. Dies kann nur gelingen, wenn sie sich künftig in Strukturen organisieren, die eher jenen in kleinen Unternehmen oder Start-Ups gleichen als behördlichen Organen.
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6. Die Beziehungen


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Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit sind gute Beziehungen zu denen, die die Bibliothek unterstützen und finanzieren. Dies wird im Englischen als Stakeholder Management bezeichnet. Der Begriff Management bringt schon zum Ausdruck, dass dies etwas ist, was aktiv zu leisten ist. Zu den wichtigsten Stakeholdern einer wissenschaftlichen Bibliothek gehören aber nicht nur das Management der Universität oder der Forschungseinrichtung, sondern auch Kundengruppen wie Studierendenverbände oder Vereinigungen des Mittelbaus.

Es gilt also, diese Stakeholder zu identifizieren, zu verstehen und ihren Bedürfnissen und ihrer Bedeutung nach einzuschätzen. Genauso wichtig ist es zu verstehen, was die Kunden erwarten. Noch wichtiger ist es, zu antizipieren, was den Kunden helfen könnte. Womöglich sind dies Dienstleitungen, von denen sie gar nicht ahnen, dass es sie gibt und dass sie hilfreich sein könnten (siehe 9. Die Dienstleistungen).

Die Beziehungspflege ist also eine der wichtigsten Aufgaben, die im Übrigen nicht nur von der Leitung einer Bibliothek wahrzunehmen ist und die im eingangs erwähnten Blueprint of an Ideal Corporate Information Center als Community Management beschrieben wurde. Denn in Unternehmensbibliotheken wird als Stakeholder oft nur die Unternehmensleitung gesehen, oft sieht sich diese als alleiniger Stakeholder, weil sie dieses Not-for-Profit-Center finanziert.

Dabei ist jeder einzelne Nutzer auch ein Stakeholder, zu dem die Beziehungen gepflegt werden müssen. Das Management der Beziehungen sollte sich daher nicht auf jene beschränken, die die Kontrolle über die Einrichtung haben, sondern sich auf alle potenziellen Kunden erstrecken und in diesem Zusammenhang besser als Community Management bezeichnet werden.

Aber die Vorstellungen darüber, was eine Bibliothek oder eine Informationseinrichtung heute macht, gründen bei vielen Stakeholdern in der Regel immer noch auf Erfahrungen aus der Studienzeit: Man kam in die Bibliothek, um Zeitschriften zu lesen oder Bücher auszuleihen. Es ist sehr schwierig, diese Vorstellungen aufzubrechen, insbesondere wenn keine Bereitschaft oder Zeit da ist, solche Vorurteile zu überdenken. Und jene, die Vorurteile haben, wissen ja in der Regel oft nicht, dass es Vorurteile sind. Gerade in der Industrie hat das Festhalten am alten Bild der Bibliotheken für das Management darüber hinaus auch Vorteile: Man muss sich nicht darum kümmern. Das „Managen“ der Bücher oder Zeitschriften wird als nicht unternehmenskritisch gesehen, es sind C-Artikel für den Einkauf.

Demnach ist auch für Bibliotheken, die dies liefern, durchaus Glück nötig, um Stakeholder begeistern zu können. Bietet sich einmal eine solche Gelegenheit, sollte man nicht die Bücherregale präsentieren, sondern die Chancen der heutigen Bibliothek deutlich machen. Eine solche Begeisterung erreicht man nicht durch Führungen, sondern durch kurze, visuell ansprechende und auf den Kern reduzierte Präsentationen, die mit den üblichen PowerPoint-Präsentationen nichts gemein haben sollten.

Stakeholder, die Nutzergruppen vertreten, sind leichter zu erreichen, insbesondere wenn man bereits ein Angebot entwickelt hat, welches dieser Nutzergruppe einen klaren Mehrwert bietet. „Stimmen“ die neuen Services, spricht sich das herum, und die Chance auf Vertreter zu treffen, die sich nach ihren positiven Erfahrungen für ihre Bibliothek engagieren wollen, ist hoch.

Entscheidend ist aber auch hier die tiefe Vernetzung mit den Communities. Dies fällt umso leichter, je tiefer und besser die Bibliothek in Lehre und Forschung integriert ist, da sich so vielfältige Verknüpfungspunkte bieten und die Bibliothek idealerweise als Teil der Gemeinschaft, der Community, angesehen wird. Einschichtigen Bibliotheken, die top-down arbeiten und kaum Interaktionen mit dem Lehr- und Forschungsbetrieb haben, fällt dies naturgemäß schwerer. Mehrschichtige Bibliotheken mit an Fakultäten verankerten Zweigbibliotheken haben deutlich bessere Chancen für erfolgreiches Community Management – und können neue Services leichter entwickeln.

Noch leichter sollte es für Einrichtungen sein, die direkt von den Einheiten der Kunden betrieben werden. Das Informationszentrum Chemie | Biologie | Pharmazie an der ETH Zürich wird von drei Departementen betrieben und von zweien finanziert. Auf diese Weise haben wir ganz andere Möglichkeiten der Beziehungspflege – unterliegen aber natürlich auch höheren Erwartungen. Da wir mittlerweile sehr aktiv in der Lehre sind und auf verschiedensten Wegen auch die Forschungsinfrastruktur unterstützen, bestehen mittlerweile enge Beziehungen zu den meisten unserer Kunden. Aber auch hier gibt es Kundengruppen, die wir immer noch viel zu schlecht erreichen, und Community Management muss ein kontinuierlicher Prozess sein. Auch wir müssen immer wieder neu gegen veraltete Vorstellungen ankämpfen und oft ist der Erfolg der Beziehungspflege von den beteiligten Personen abhängig. Eine Vernachlässigung des Community Managements kann sich aber keine wissenschaftliche Bibliothek mehr erlauben.

Sind die Stakeholder identifiziert, in ihren Bedürfnissen verstanden und die Beziehungen geknüpft, ist die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes oder eines Kommunikationsplans sinnvoll. Dieser stellt sicher, dass der Wert und der Nutzen der Einrichtung in geeigneter Weise kommuniziert wird. Dies geschieht idealerweise gemeinsam und ohne Mehraufwand mit der ohnehin notwendigen Kommunikation der Serviceangebote. Da diese Angebote – und dies trifft sowohl auf die Industrie als auch auf die akademische Welt zu – in der Regel vom sogenannten Senior Management nie in Anspruch genommen werden, muss für diese Gruppe von Stakeholdern eine andere Kommunikation entwickelt werden, die auf deren besonderen Bedürfnisse eingeht. Hier empfehlen sich Konzepte des Storytelling. Eine Informationseinrichtung, die dazu beitragen kann, dass beispielsweise ein Wirkstoff bereits vor dem Beginn einer klinischen Studie der Phase III als ungeeignet identifiziert wird, überzeugt mit einer solchen Geschichte sicher leichter als mit einer Analyse, die auf der Contingent Valuation-Methode beruht.

Lesen Sie in der nächsten Folge: Flexibilisierung des Budgets, Mittel für Marketing und Werbung, Universitätsbibliotheken als Dritter Ort - Die Dienstleistungen für Studierende
Internationale Nachrichten

Mehr Diversität im Journalistenkorps
und ihren Geschichten

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Für eine bessere Bekämpfung von Pandemien. Clarivate Plc announced the launch of its Coronavirus, Virology, and Infectious Disease (CVID) Data Lake to support global researchers and policy makers in their efforts to make data-driven decisions that accelerate disease response, prevent and prepare for future pandemics. The CVID Data Lake is the first of several therapeutically-oriented data lakes from Clarivate.

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Für schnellere Lösungen in den Lebenswissenschaften.
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Campus-Karten für Studierende mit visuellen Beeinträchtigungen. Many new college students stress over finding classrooms, residence halls, cafeterias and other campus landmarks. It is even more challenging for students with blindness. Using SAS Graphics Accelerator, students with visual impairments or blindness can explore a growing library of maps that already includes 35 college campuses across the United States.

Quelle: Outsell


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